5 Kompetenzen, die Führung von morgen braucht!

  1. Anderen Zuhören und Konflikte zu Win-Win-Lösungen führen
  2. Orientieren und Entscheiden in hoch-dynamischer Komplexität
  3. Synergie im Kontext hoher Diversität orchestrieren
  4. Wandelfähigkeit und Lernen ständig weiter entwickeln
  5. Klären der eigenen Beweggründe und des eigenen Ego

 

Hierarchische Strukturen – hier entscheiden idealerweise die "Besten" – haben die Menschheit in den letzten Jahrhunderten durch verschiedene Etappen der Industrialisierung katapultartig nach vorne entwickelt. In der hochkomplexen Informations- und Wissenswelt aber scheitern sie ... und damit all die Führungskräfte, die rigide an Hierarchie festhalten. Denn einige Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahrzehnten deutlich verändert. So führen verkürzte Halbwertszeit von Wissen, komplexe Strukturen in Organisationen, internationale Vernetzung von Prozessen sowie hohe Dynamik von Veränderung nahezu an allen "Fronten" dazu, dass hierarchische Ansage von oben die anstehenden Probleme nicht mehr lösen kann. Wo in der komplizierten "alten" Welt wenige "Super-Kompetente" (z.B. in Ausschüssen und Kommissionen) eine gute Lösung erarbeiten und dann "ausrollen" konnten, funktioniert dieses Vorgehen in der VUCA-Welt heute nicht mehr (VUCA = volatil, unsicher, komplex und ambivalent). Jetzt müssen sich ständig ändernde Herausforderungen überall in der Organisation gelöst werden. Das geht nur durch Entwicklung von Kompetenz und Verlagerung der Entscheidungen an den Ort des Geschehens – und der ist ÜBERALL! Dabei helfen folgende Kompetenzen.

 

 

1. Anderen Zuhören und Konflikte zu Win-Win-Lösungen führen

 

 

Ansage war gestern. Heute benötigen wir vielfältiges Wissen und Erfahrung – personifiziert in unterschiedlichen Menschen – in einem Raum, um daraus Synergien zu kreieren. Doch was sind die Voraussetzungen, damit Menschen ihr Wissen beitragen wollen? Dieser gemeinsame Raum, z.B. das Team, erfordert eine Kultur des wertungsfreien Zuhörens. Er braucht Offenheit, Vertrauen, Umgang auf Augenhöhe sowie Wettbewerbsfreiheit im Sinne, dass nicht der Eine belohnt wird, der/die den entscheidenden Beitrag bringt. Das Wohl der Sache steht wahrhaftig vor dem Ausleben von individuellen Bedürfnissen. Wie oft wird heute in Meetings nicht zugehört, weil alle beschäftigt sind, ihren nächsten Beitrag vorzubereiten, um sich in der (informellen) Hierarchie bestmöglich zu positionieren!? Damit alle Team-Mitglieder offen und vertrauensvoll zuhören können, müssen die Bedürfnisse aller gleich wichtig und gleich wertig sein. So  - und nur so! – können auch im Konfliktfall echte Win-Win-Lösungen "Ego-frei" erreicht werden. Das braucht eine beschuldigungsfreie Kommunikation die Fremd- und Selbst-Empathie in einer gesunden Balance hält zum höchsten Wohl der Sache.

 

Bedürfnisorientierte Kommunikation ist die Basis von Vertrauen, was wiederum die Voraussetzung ist, dass Wissen bereitwillig beigetragen wird. Nach Jahrtausende langer anderer Prägung lernt sich Hierarchie-freie Kommunikation auf Augenhöhe leider nicht mit einem Fingerschnipp. Es bedarf viel Übung, ein unterstützendes Umfeld und die wiederholte Erfahrung, dass das Ego ein Gedankenkonstrukt ist, das vielleicht gar nicht ständig geschützt werden muss, und wie wohltuend wirklich offenes empathisches Zuhören sein kann.

 

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2. Orientieren und Entscheiden in hoch-dynamischer Komplexität

 

 

Eine Entscheidung, die gestern in einem komplizierten Kontext gut durchdacht und dann mittelfristig perfekt war, ist in unserer heutigen komplexen und vernetzten Welt vielleicht schon 2 Stunden später nicht mehr die richtige. Zu viele Einflussfaktoren ändern sich rasant schnell, bedingen einander und sind oft gar nicht mehr eindeutig einzuschätzen. Das macht Entscheidungen nach dem Rezept "Problem- und Ursachenanalyse dann Lösungsideen sammeln und bewerten" alles in unserem Haupt-Arbeitsorgan - dem Gehirn - immer weniger geeignet. Wir brauchen die Fähigkeit komplex-vernetzte und sich ständig wandelnde Parameter ganzheitlich im Blick zu halten und wie ein schemenhaftes Gesamtbild als Entscheidungsgrundlage zu nutzen. Vielleicht hilft hier ein Blick auf Studien, die schon vor vielen Jahren zeigten, dass Hausfrauen bei Anlageentscheidungen nicht nur den DAX, sondern auch hochprofessionelle Investmentbanker outperformen konnten. Was ist ihr Geheimnis? Sie wissen weit weniger Details, in deren Analyse sie sich damit auch nicht verlieren können, und müssen sich auf ihr "Gefühl" verlassen. Dieses vergleichsweise zu harten Daten eher vage Gefühl ist im Dschungel unendlich vieler schnell beweglicher Fakten oft hilfreicher (= näher an der Realität) als rationale Endlos-Analysen, die versuchen "hard facts" belastungsfähig einzuschätzen.

 

Auch in der Medizin ist heute klar, dass wir nicht nur unser "Kopfgehirn" besitzen, sondern weitere "Gehirne" im Herzen und im Gedärm. Diese funktionieren weniger Detail- und Fakten-basiert, sondern können viele auch bewegliche Fakten zu einem Gesamtbild formen, unserem Gefühl oder Bauchgefühl. Vielleicht haben wir diese Kompetenz in den letzten paar Jahrhunderten seit der Aufklärung nach dem Motto "cogito ergo sum" zu wenig genutzt?

 

Heute sprießen jedoch vielerorts neue holistischere Methoden und Ansätze, die hilfreich unterstützen sich in der VUCA-World*) zu orientieren und stimmige Entscheidungen zu treffen. Wir können Situationen z.B. durch die integralen AQAL-Quadranten (Ken Wilber) betrachten und so ausgewogen sowohl Haltung und Verhalten von Individuen, sowie Kultur und Strukturen/Prozesse in Organisationen einschätzen und gestalten. Wir können mit Hilfe des

U-Process (Otto Scharmer) in die Tiefen des wertungsfreien und generativen Zuhörens hinabtauchen und so Wissen aus der "Quelle der Zukunft" anzapfen oder – wie das neue Wording geht – "emergieren" lassen und uns überraschen lassen, welch unerwartete Lösungen auftauchen. Oder wir verbinden uns durch Futuring oder Readings mit der Entelechie (Aristoteles) – der innewohnenden Blaupause – einer Organisation oder eines Vorhabens und arbeiten auf Basis dieser Informationen viel energieeffizienter mit und nicht gegen den Strom der Lebensenergie, die sich verwirklichen will. Oder – um hier eine letzte der unzähligen zukunftsweisenden Orientierungshilfen aufzuführen – wer auf die Intelligenz des Körpers vertraut und diese direkt "befragen" will, kann sich mit einfachen Muskeltests der Kinesiologie behelfen. Wer die einfachen z.B. Finger-Tests öfter anwendet und die Stimmigkeit der Antworten auch verifiziert, wird vielleicht überrascht feststellen, welche Wahrheits-Stabilität dieser einfache Test aufweist!

 

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*) VUCA-World = amerikanisches Akronym für eine Welt geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

 

3. Synergie im Kontext hoher Diversität orchestrieren

 

 

Die vielzitierte Diversität – Freud oder Leid? Auf den ersten Blick ist Unterschiedlichkeit anstrengend und bedrohlich. Nehmen wir 2 Beispiele aus dem ganz normalen Alltag. Männer und Frauen kommunizieren anders. Knapp pauschalisiert, tendieren Männer mehr zu harten Fakten, Frauen mehr zu vagen Gefühlen ("Ich warte seit Stunden auf Dich!" "Das waren genau 26,5 Minuten!"). Männer klären meist innerlich ab, was sie sagen wollen – und das kann dauern – schweigend ;-) – und sprechen dann. Frauen klären ihre innere Position oft beim Aussprechen – auch das kann dauern –  "wirr" sprechend ;-). Oder nehmen wir die unterschiedlichen Sauberkeits- und Ordnungsbedürfnisse in einem Haushalt mit mehreren Menschen … auf weitere Ausführungen kann hier wahrscheinlich gut verzichtet werden. So betrachtet, sind Unterschiede, die für ein gutes Miteinander überbrückt werden müssen, oft zeitaufwendig und manchmal völlig aufreibend. Viele Konflikte haben hier ihren Ursprung. Da wäre doch ein standardisiertes "Streamlining" viel produktiver! Frauen reden nur noch mit Frauen, Männer mit Männern. Und in Haushalten – da wird’s vielleicht schwierig! – aber dann eben in Teams, packen wir nur noch die "Ordentlichen" und die "Unordentlichen" zusammen ;-) So könnte das Leben einfacher und vor allem effizienter werden, oder? Doch … 

 

Diversität – eine "Zutat" der Innovation!

In dem Moment, wo wir ein komplexes Problem lösen wollen oder zu einer innovativen Lösung für unseren Kunden oder gar einem branchenrevolutionierenden Geschäftsmodell finden wollen, brauchen wir – zunehmend mehr! – vielfältige Kompetenzen. Das heißt facettenreiche Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Kompetenzen, Neigungen und eben auch Eigenarten. Die geniale Problemlösung oder Innovation entsteht daraus aber nur, wenn sich diese breit gefächerten Expertisen synergetisch ergänzen. Und schlussendlich – neben allen Synergiepotenzialen – ist Diversität unumstößlicher Fakt unserer globalisierten und vernetzten Welt. In einem unserer Change-Projekte sprechen wir z.B. gerade über 18 Nationalitäten, die im Wertschöpfungsprozess konstruktiv und motiviert zusammenarbeiten sollen!

 

Orchestrieren der Synergie

Doch wie orchestrieren wir dieses konstruktive Miteinander? Hier hilft der Blick durch die 4 integralen Perspektiven.

 

 

Der Start für das gelungene "Synergie-Orchester" ist die innere Haltung aller Beteiligten. Synergie in Diversität braucht Wertschätzung der Unterschiedlichkeit als wertvolle Ressource und das Vertrauen, dass all die vielfältigen Bedürfnisse wirklich gleich wertig und gleich wichtig sind. Nur stabil im Innen verankerte Werte und Haltungen führen zu überzeugendem Verhalten. Um also eine Synergie-in-Diversität-Kultur zu leben, müssen die formellen wie informellen Leader die entsprechende Haltung verinnerlichen und konkruentes Verhalten im Außen zeigen. Nur so – in hierarchischen Strukturen also top-down – ist Glaubwürdigkeit und Authentizität sicher gestellt.

 

Ganz praktisch kann das heißen, wenn z.B. ein Grüppchen über die Andersartigkeit eines Teammitglieds ablästert, sie lächerlich macht oder gar diskriminiert, ist ein Leader – und auch JEDE/JEDER – gefordert einzugreifen. Jetzt heißt es, ausgrenzendem Verhalten eine Andersartigkeit wertschätzende Haltung deutlich entgegen zu setzen und "Reden miteinander" statt "Reden übereinander" in die Wege zu leiten. "Gerede übereinander" zu "brückenbauendem Dialog" zu entwickeln, ist eine der am stärksten Vertrauen bildenden Verhaltensweisen!

 

Vom Ich zum Wir

Wenn immer mehr Menschen sich so verhalten – konsequent vertrauensbildend und wertschätzend – und die unterschiedlichen Bedürfnisse aller ernst nehmen, dann entsteht eine Kultur der Synergie in Diversität. Schließlich werden sie, die entsprechenden Strukturen und Prozesse gestalten, die es möglich machen, den Schatz der Diversität zu heben.

 

Häufig beginnen Change-Initiativen mit der Veränderung von Strukturen und Prozessen. Doch wenn diese nicht einer gelebten Kultur entspringen, wird die Veränderung auf Strukturebene wird mehr als Makulatur erlebt und nicht nachhaltig sein.

 

Fazit:

Nachhaltig erfolgreiche Veränderungen, wie z.B. das Orchestrieren von Synergie-in-Diversität, benötigen zwingend integral 4-quadrantiges Herangehen und Um-setzen.

 

 

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4. Wandelfähigkeit und Lernen ständig weiter entwickeln

 

 

»Der beste Leader ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird. Der Zweitbeste, welcher geehrt und gepriesen wird. Der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Leaders getan ist, sagen die Leute: „Das haben wir selbst getan.“« frei nach Lao-Tse, 6. Jh. V. Chr.

 

Spannung zwischen Wirklichkeit und Vision

 

Um über Wandelfähigkeit und Lernen nachzudenken, kann es sehr wertvoll sein, einen Blick auf die Kampfkünste und deren Meister zu werfen. Kampfkunst-Meister inspirieren durch ihre eigene Klarheit und unermüdliche Bereitschaft permanent weiter zu lernen. Sie überzeugen indem sie vor Fehlern nicht zurückschrecken, sondern ihre Fähigkeiten mit Zuversicht und Ausdauer entwickeln. Je konsequenter ein Kampfkünstler sein Ego schleift, seinen Visionen bestimmter Kampf-Techniken und Strategien folgt und gewissenhaft mit der Wirklichkeit abgleicht, desto mehr entwickelt er sich zu dem Menschen, der er oder sie tatsächlich ist. Glaubhaft ist, wer die beide Pole Wirklichkeit und Vision immer wieder präzise miteinander abgleicht. So sind Lernen und Entwicklung sichergestellt und werden zu einem natürlichen Prozess.

 

Analog gilt für den "Führungs-Meister", den Spannungsbogen zwischen Ist-Zustand und Vision zuerst einmal anzunehmen und auszuhalten, um anschließend konstruktive Entwicklungen permanent und nachhaltig bei sich und im Team anzustoßen. So entwickeln wir uns von einem "Update unserer Selbst" zum nächsten. Der Ist-Zustand "wächst" und nähert sich der Vision, dem anderen Pol des Spannungsbogens. Wobei wir natürlich wissen, dass die Anforderungen und damit die Vision schnell wachsen und die Lücke zwischen Ist und Soll sowieso nie geschlossen werden wird. Diese Spannung gelassen auszuhalten und dennoch inspiriert und kontinuierlich nach dem "illusionären" Schließen der Lücke zu streben, ist der zeitlose Koan der heutigen Zeit.

 

Spannung zwischen Beständigkeit und Wandel

 

Ein Kampfkunst-Meister unterrichtet seine Schüler, indem er die Potenziale der Schüler gegen deren Ängste abwägt. Stabilisiert er Bekanntes oder vermittelt er heute schon die nächste Stufe des Kampfes? Geht er zu anspruchsvoll vor, besteht das Risiko, dass der Schüler im Kampf Angst bekommt. Oder festigt der Meister stattdessen die vorhandenen Kompetenzen und wartet auf den Impuls durch seinen Schüler, der zeigt, dass er für die Veränderung bereit ist.

 

Dieser zweite Spannungsbogen ist auch in der Unternehmenswelt zu finden. Menschen wünschen sich Veränderungen und gleichzeitig ängstigen sie sich davor – es soll doch alles lieber beim Alten bleiben. Im persönlichen und organisationalen Wandel ist neben der Frage, was sich ändern muss, daher eine weitere wesentliche Frage: »Was soll erhalten bleiben und gefestigt werden?« Sobald diese Frage beantwortet ist und die Ängste gehört worden sind, können sich Menschen leichter auf notwendige Veränderungen und Change-Prozesse einlassen und Verantwortung übernehmen. So können sie ihre Fähigkeit zu lernen und Probleme selbst zu lösen, ausweiten, anstatt Problemverschiebung in Richtung Experten zu betreiben. Davon profitiert in der Folge auch die Organisation, die jetzt wirklich lebendig wird!

 

Führung – ein Dienst am Menschen und für die Organisation

 

Ebenso wie ein charismatischer Kampfkünstler sich in den Dienst seiner Kampfkunst und seiner Vision stellt, stellt sich ein charismatischer Leader in den Dienst der Ziele seines Teams oder der Organisation. Dann wird die Struktur zum lebendigen System, in dem alle Mitwirkenden Menschen sein können –  anstatt Zahlen die verwaltet werden. Ebenso wie Kampfkunst-Meister ihre Fähigkeiten weitergeben, fördern inspirierende "Führungs-Meister" ihre Teams sowie jede und jeden Einzelnen entsprechend der persönlichen Interessen und individuellen Potenziale. In der Übereinstimmung zwischen Unternehmens- und persönlichen Zielen liegen immense Potenziale und ungenutzte "stille Reserven", von denen das Unternehmen profitieren könnte. Leitfragen können sein »Wodurch erfahren meine Mitarbeiter persönliches Wachstum?«, »Achten sie auf ihre Gesundheit?“, „Entwickeln sie ihre Selbständigkeit und übernehmen Verantwortung für sich selbst und ihren Beitrag?«, »Werden meine Mitarbeiter eines Tages selbst zu einer charismatischen Führungskraft?«.

 

Erfolgreiche Organisationen verabschieden sich zunehmend von der Führungskraft als Held, der sich durch ruhmreiche Leistungen in Krisenzeiten auszeichnet mit kurzfristigen statusträchtigen Quartals-Effekten. Der Held schadet jedoch der Organisation und den Menschen oft mehr als er nutzt.

 

»Der Begriff der Demut ist in der Wirtschaft verloren gegangen, weil er negativ besetzt ist. Dabei ist die Demut gerade eine der Tugenden, die Führungskräfte am meisten brauchen. Denn führen heißt: dienen.« (Anselm Grün)

 

Mehr zu Wandelfähigkeit und Führung von Morgen

Evolutionäre Prozesse, die lebendige Wandelfähigkeit und Lernen unterstützen, finden wir

  • im Integralen Kompetenzmodell
  • U-Process & den 4 Ebenen des Zuhörens (nach Otto Scharmer)
  • in der integralen Lebenspraxis (nach Ken Wilber)

– alles Kompetenzen, auf denen unser Change-Ansatz basiert.

 

 

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